A motivação dos recursos humanos de uma empresa ultrapassa hoje a visão das organizações como máquinas (como era proposto por Taylor) e mostra a importância de gerir também os processos sociais dos grupos, por um lado, e as necessidades e expectativas das pessoas, por outro.

Ou seja, a dinâmica dos grupos, as influências sociais, os comportamentos das pessoas, as necessidades e expectativas são factores que influenciam a motivação de uma equipa de trabalho e, portanto, também os resultados da empresa.

Por isso, um dos desafios da gestão estratégica dos recursos humanos consiste em converter as necessidades das pessoas em comportamentos e acções orientadas para o sucesso e as metas da empresa.

Através da Pirâmide das Necessidades, Maslow oferece uma perspectiva hierárquica de análise e de gestão das principais necessidades e expectativas do ser humano.

Pela ordenação da pirâmide percebemos que o ser humano procura em primeiro lugar satisfazer necessidades básicas e fisiológicas, como a conquista de alimento, refúgio, ar e a temperatura apropriada – trata-se em primeiro lugar de conseguir condições de sobrevivência.

Só depois de satisfeitas as necessidades fisiológicas é que o homem procurará condições de segurança (integridade física, conforto) e, num terceiro nível, relações sociais de amizade, amor e afeto.

Depois de satisfeitos os primeiros três níveis de necessidades – fisiológicas, de segurança e sociais – entramos nos dois níveis superiores (segundo Maslow): a necessidade de estima e a necessidade de realização pessoal, conhecidas por fatores motivacionais.

É nestes dois níveis de necessidades, ou seja, é da satisfação destas necessidades superiores que resulta a motivação. A motivação dos recursos humanos é estimulada ao nível das oportunidades criadas para uma maior auto-estima, confiança e reconhecimento da pessoa.

Por último, a realização pessoal dos recursos humanos está associada ao desenvolvimento de competências técnicas e psicológicas, à atribuição de novos desafios profissionais e à evolução na carreira.

Estes factores motivacionais, que correspondem a necessidades superiores do ser humano (porque estão pendentes da realização de outras necessidades prévias), estão ao nível das recompensas intrínsecas que as pessoas esperam do trabalho - autonomia, maior responsabilização e novos desafios, requalificação profissional, novas aprendizagens e desenvolvimento de competências, estimulo à participação e partilha de objectivos. Desta forma os trabalhadores sentem-se úteis, necessários e valorizados na empresa, o que resulta em níveis elevados de motivação e de satisfação no trabalho.

A Pirâmide das Necessidades proposta por Maslow traça assim uma hierarquia simples de anseios e necessidades do ser humano que não podem ser ignoradas na gestão dos recursos humanos de uma empresa.

Gerir os recursos humanos com base na pirâmide das necessidades e, sobretudo, procurar a satisfação das necessidades superiores na empresa (quando todas as anteriores estão cumpridas) permite criar um ambiente organizacional de motivação permanente, empenho e de renovação do potencial das pessoas.

Nos anos 60 as mulheres tendiam a adoptar um estilo de liderança mais conforme os valores masculinos, sobretudo porque as empresas e organizações eram predominantemente geridas por homens. Nesta altura as mulheres tendiam a “gerir como homens”, adoptando técnicas de gestão tipicamente masculinas.

Hoje, ao contrário, as mulheres adoptam um estilo de liderança e gestão marcadamente feminino, fazendo prever (segundo alguns autores) um novo paradigma de gestão em que os homens irão procurar adoptar traços e práticas comuns nas mulheres, como a delegação de responsabilidades, a partilha de informação e de recursos, e a definição colectiva de objectivos.

De seguida analisaremos alguns dos traços apontados ao estilo de liderança das mulheres:

Liderança democrática:

As mulheres revelam capacidade para organizar o trabalho em equipa de forma mais democrática, participativa e cooperativa que os homens – mais propensos para a gestão táctica e um estilo de liderança autoritária, com procedimentos inflexíveis.

Flexibilidade:

As mulheres apresentam ainda uma tendência maior para a partilha de responsabilidades, assim como uma maior capacidade de comunicação e consenso. A liderança feminina surge mais orientada para a negociação, a gestão de conflitos e a resolução de problemas baseadas na empatia e na racionalidade.

Liderança inclusiva

Enquanto líderes, as mulheres possuem atributos tais como a generosidade, a harmonia, a capacidade de comunicação e a capacidade de liderar de forma mais inclusiva e menos centrada na figura do líder – são as chamadas “competências moles” como referem alguns autores.

Liderança relacional

A liderança feminina é tendencialmente mais orientada para a gestão das pessoas – são mais relacionais. As mulheres criam, assim, um ambiente organizacional onde existe um enfoque nas pessoas, enquanto a liderança masculina é considerada mais directiva e orientada para as tarefas e a obtenção de resultados.

Liderança transformacional

Um outro traço de liderança que é reconhecido nas mulheres é a capacidade de gerar confiança e estimular a equipa de trabalho, gerindo as expectativas e necessidades de cada pessoa. Ou seja, o líder transformacional consegue seguidores não através de um sistema de recompensas (como acontece com o líder transacional) mas pelos efeitos que inspira e estimula nas pessoas: a confiança, o optimismo, a identificação com os valores da empresa, a criatividade e o pensamento inovador.

Embora apresentem um estilo de liderança mais transformacional, as mulheres revelam algumas dificuldades em se adaptar a uma cultura empresarial muito marcada por líderes homens, o que pode ser considerado um paradoxo. Mas não deixa de merecer reconhecimento o facto de as mulheres desempenharem cada vez mais funções de liderança nas empresas e organizações públicas, e uma liderança que é cada vez mais genuína e marcada por traços de personalidade (por norma) mais comuns nas mulheres.

Portanto, como vimos (e sem querer introduzir uma guerra de sexos) existe um conjunto de características de liderança tipicamente associadas às mulheres que apontam para uma liderança mais democrática, inclusiva e transformacional.

Como vimos no artigo anterior existem várias formas de recompensas – as recompensas materiais e as recompensas intrínsecas ao colaborador. Os dois tipos de sistemas de recompensas existem com o objetivo estratégico de gerir os recursos humanos de forma a promover a integração, a motivação e, finalmente, uma maior produtividade das pessoas.

O sistema de recompensas de uma empresa é definido de acordo com os objectivos estratégicos do negócio, no sentido de orientar todos os esforços dos trabalhadores para o maior e melhor desempenho da empresa.

Os sistemas de recompensas (quer sejam materiais ou motivacionais) podem ser implementados e geridos com base no cargo ocupado, de acordo com as competências, o desempenho do trabalhador, ou a antiguidade na empresa.

a) Com base no cargo

Neste caso o sistema de recompensas é definido com base na avaliação do cargo (e não do seu titular). Este tipo de gestão das recompensas é sobretudo utilizada para definir a tabela de remunerações da empresa.

Trata-se de uma gestão hierárquica das recompensas porque se estabelece uma relação estreita entre a remuneração e a posição (e o estatuto) do colaborador na estrutura organizacional.

A vantagem deste tipo de gestão das recompensas é o facto de se encontrar em consonância com a lógica do mercado, ou seja, com os valores atribuídos pela concorrência, criando assim um padrão salarial para um determinado cargo. Uma desvantagem é a rigidez e a burocracia deste modelo que praticamente impossibilita a atribuição de uma recompensa pontual a um trabalhador.

b) Com base nas competências

Em alternativa ao método anterior, as recompensas podem ser determinadas com base nas competências técnicas e pessoais do titular, o que permite uma melhor gestão dos níveis de motivação dos trabalhadores.

Esta via permite uma gestão igualitária das recompensas, ou seja, os colaboradores têm uma progressão técnica, mais ou menos comum, à medida que vão adquirindo mais competências e experiência.

Este tipo de gestão das recompensas cria um ambiente organizacional em que os conhecimentos técnicos e a tomada de decisões são valorizadas, em detrimento da estrutura e do poder hierárquico.

Gerir as recompensas com base nas competências técnicas e pessoais dos funcionários incentiva a criatividade, a autonomia de trabalho e a capacidade de decisão na organização, o que permite criar um clima de desenvolvimento de competências efectivo e, portanto, uma maior facilidade de permanência dos trabalhadores na empresa – neste contexto os recursos humanos tendem a desenvolver um trabalho mais motivado e meritório.

É habitual as empresas integrarem em conjunto estes dois modelos de gestão das recompensas: com base no cargo e nas competências.

c) Com base na antiguidade

A gestão do sistema de recompensas pode ser feita, ainda, com base na antiguidade e na permanência dos colaboradores na empresa. Este tipo de gestão prevê o aumento da recompensa salarial e de outros benefícios e retribuições, por exemplo, ao fim de três anos de trabalho na empresa, como forma de premiar o desempenho das equipas.

Este modelo de gestão das recompensas está presente no sector privado mas sobretudo no sector público. No entanto, é um tipo de sistema de recompensas que tende a ter menos impacto na gestão dos recursos humanos devido às medidas de flexibilização do trabalho.

d) Com base no desempenho e no mérito

A gestão descentralizada prevê a autonomia dos gestores de linha para a atribuição de recompensas de acordo com os desafios e as necessidades específicas de cada departamento – este tipo de gestão das recompensas prevê uma maior flexibilidade e inovação na aplicação das recompensas na empresa. No entanto, tem a desvantagem de poder criar um ambiente de desigualdade dentro da empresa.

Na gestão centralizada de um sistema de recompensas a definição das recompensas (as revisões salariais e benefícios) é analisado e definido por todos os peritos e gestores da empresa de forma a garantir um padrão comum de recompensas para toda a empresa.

As recompensas a atribuir aos trabalhadores podem ir além do salário e de um benefício remuneratório – podem relacionar-se com oportunidade de formação, novos desafios, aumento de responsabilidades, ou progressão na empresa, por exemplo. As possibilidades são várias, como veremos adiante.

As recompensas podem ser extrínsecas ou intrínsecas. Vamos apresentar de seguida os dois tipos diferentes de recompensas.

1.    Recompensas extrínsecas

As recompensas extrínsecas são factores externos e materiais do trabalho desempenhado. Este tipo de recompensas está relacionado com as condições de trabalho e as políticas de administração da empresa

a)    O salário, os incentivos e os benefícios salariais:

O trabalho, como actividade económica, pressupõe sempre a existência de uma recompensa remuneratória – este é o tipo de recompensa mais ojetivo que se estabelece entre a empresa e o trabalhador. Além do salário, podem ser definidos incentivos e benefícios salariais, com base numa escala de objetivos, que se traduzirá depois em comissões, promoções, prémios de desempenho e de assiduidade, por exemplo.

Segundo a administração científica, o dinheiro era o principal factor de incentivo à motivação dos funcionários e os empregos eram escolhidos com base nas perspectivas de remuneração. Hoje e cada vez mais, as empresas estão conscientes da importância das recompensas intrínsecas e dos factores motivacionais na integração e no desempenho dos colaboradores.

b)   Segurança

A segurança é tida como uma condição de trabalho número um, porque como nos mostra a pirâmide das necessidades de Maslow, a segurança é o factor-base da pirâmide e só depois de garantida a segurança é que as pessoas procuram (e ganham consciência) de outras necessidades para satisfazer.

Esta necessidade de segurança e de salvaguarda não invalida, contudo, a existência de profissões risco – trabalhar a grandes altitudes, com grandes temperaturas, ou em contato com substâncias perigosas, por exemplo. O que se pretende é assegurar um padrão de segurança mínimo e específico para cada situação de trabalho, de forma que o trabalho não represente uma ameaça para a integridade física da pessoa.

2. As recompensas intrínsecas

As recompensas intrínsecas são as recompensas que identificam o trabalho como uma responsabilidade e uma oportunidade de crescimento profissional de valorização pessoal.

Os trabalhadores de uma empresa esperam que o seu desempenho seja reconhecido e recompensado, quer ao nível da equipa de trabalho, quer pela gestão de topo da organização. Por isso, a aplicação deste tipo de recompensas na empresa gera motivação pessoal, permite a identificação do trabalhador com a empresa e assegura uma relação de trabalho mais duradoura e estável.

A definição e a atribuição de mecanismos de recompensas com base no mérito e no desempenho dos trabalhadores é um tipo de recompensa intrínseca que se pode concretizar através da atribuição de,

a)    Maior autonomia

Ter mais autonomia na empresa significa ter mais responsabilidade e novos desafios. Este tipo de recompensas gera maior envolvimento e permite redefinir novos desafios profissionais para os colaboradores, através de um ambiente organizacional dinâmico e de constantes desafios.

b) Oportunidades de desenvolvimento profissional

A possibilidade de desenvolver novas aprendizagens e de progredir na carreira são factores valorizados pelas pessoas quando procuram emprego, inclusive os jovens licenciados. Por outro lado, o investimento na formação dos recursos humanos é hoje uma prioridade das empresas, não apenas no domínio das competências técnicas, mas também no que se relaciona com estilos de liderança, relacionamento interpessoal, inteligência emocional e orientação para o cliente, por exemplo.

c)    Estimulo à participação

Estimular a participação na empresa permite criar um sentido de pertença entre todos os colaboradores e uma maior identificação com a missão e os objetivos da empresa, o que propicia a iniciativa individual e a participação activa. Por outro lado, o estímulo à participação promove uma cultura organizacional de apoio ao trabalhador aberta e tolerante, de respeito e de valorização da pessoa.

A equipa é formada por pessoas diferentes com um auto-conceito e um conjunto de expectativas que são sempre particulares, por isso, a motivação pessoal de todos os colaboradores da empresa é uma tarefa que exige um trabalho de gestão estratégica e proactiva dos dos recursos humanos.

Na gestão estratégia das equipas de trabalho, uma das questões que se coloca é como motivar pessoas diferentes e, por outro lado, como gerir e distribuir tarefas, delegar, confiar e responsabilizar todos os membros da equipa.

A gestão dos recursos humanos é uma função com uma dimensão cada vez mais estratégica e não tanto um trabalho de planeamento, como se encarava nos anos 80.

Por isso, hoje a abordagem é (ou deve ser) proactiva e estratégica, na medida em que se pretende que o conjunto das pessoas que trabalham numa constituam uma combinação eficaz de pessoas com estilos e/ou abordagens diferentes – uma combinação eficaz é aquela que garante que, em conjunto, todos os membros irão trabalhar em prol do sucesso da empresa de uma forma eficiente e comprometida.

A motivação dos profissionais numa empresa é importante para garantir a coesão de todo o trabalho que é feito e para assegurar que todos estão empenhados em converter o seu trabalho em resultados e valor para a empresa.

Muitas empresas trabalham em equipa que são formadas por pessoas com perspectivas e funções diferentes dentro empresa. Por isso, a gestão de equipas de trabalho torna-se uma tarefa complexa e implica gerir personalidades, sensibilidades, expectativas e competências (organizacionais e sociais) diferentes ou, por vezes, opostas.

Por exemplo, existem profissionais que valorizam o planeamento e a organização rigorosa das tarefas, focada nos resultados, enquanto outros desenvolvem uma atitude mais criativa e imprevisível, valorizando sobretudo o bom ambiente na equipa.

De seguida apresentamos alguns factores que contribuem para estimular a motivação das pessoas que colaboram numa empresa.

Liderança

As pessoas procuram um líder seja capaz de reunir e congregar todas os trabalhadores da empresa e que seja capaz de converter todos os esforços individuais em resultados colectivos e valor económico para a empresa.

Por outro lado, o líder de equipas tem a tarefa de assegurar que as pessoas se mantêm focadas e orientadas para atingir os objetivos e as metas de sucesso estipuladas.

O líder deve ser uma pessoa capaz de motivar, de criar um bom ambiente de trabalho e gerar empatia, deve também ser capaz de evitar e gerir conflitos através do diálogo e da negociação.

Equipa

Trabalhar em equipa permite reunir diferentes formas de procurar soluções e resolver os problemas – esta riqueza de perspectivas gera um maior enriquecimento para os membros da equipa porque permite partilhar novas ideias e conhecimentos técnicos, ao mesmo tempo que estimula a criatividade e inovação.

Por outro lado, a troca de ideias favorece o espírito e o trabalho do grupo, a entreajuda e a confiança entre os colaboradores da equipa, favorecendo a coesão e a complementaridade do grupo.

Trabalhar em equipa permite, ainda, distribuir tarefas e delegar responsabilidades de forma a comprometer todas as pessoas com os objetivos da empresa. Assim, todos estão comprometidos com um objetivo comum e com resultados concretos que têm de apresentar.

Trabalhar em equipa e sobretudo trabalhar com metas e objetivos bem definidos permite que as pessoas trabalhem de uma forma orientada e focada nos resultados da empresa – assim, não se sentem à deriva dentro da empresa, nem abandonadas pelos gestores e líderes de equipa, nem se sentem despromovidas de responsabilidades e competências.

Portanto, trabalhar num ambiente estimulante e desafiante, numa equipa de maiores ou menores dimensões, é um dos factores-chave na motivação dos recursos humanos.

Comunicação

O processo de comunicação livre, franco e aberto numa empresa permite conhecer de forma sistemática as dificuldades dos trabalhadores, as dúvidas, insatisfações e reivindicações.

Com este diagnóstico é possível conhecer e acompanhar mais de perto as pessoas que trabalham na empresa, detectar possíveis dificuldades e agir de forma antecipada e proactiva na procura de soluções.

Assim, todos os mecanismos de gestão dos recursos humanos são pensados a partir das características do ambiente interno da empresa o que torna mais eficaz a resolução de conflitos, a gestão do sistema de recompensas, a coesão de todos os trabalhadores da empresa e, finalmente, a motivação da equipa.

Reconhecimento técnico

Uma outra garantia do sucesso do trabalho em equipa é a adequação entre as capacidades e conhecimentos técnicos dos trabalhadores e as funções que desempenham. Se o funcionário desempenha funções que ficam aquém das suas capacidades técnicas e expectativas profissionais, ou que não permitem nenhum tipo de liberdade e autonomia criativa, irá desenvolver uma atitude de desinteresse, frustração e desmotivação.

Por outro lado, descurar a gestão e a motivação das equipas e das pessoas com quem trabalhamos pode levar a que estes profissionais procurem novas empresas para trabalhar, nomeadamente as empresas concorrentes.

Hoje as pessoas têm acesso facilitado a novas formas de profissionalização e especialização, não só em termos de volume de informação, como também pela rapidez com que é possível aceder a essa informação especializada.

Por isso, as organizações precisam de saber como manter os seus profissionais empenhados e valorizados na empresa. Por outro lado, é importante desenvolver mecanismos que promovam a integração e a valorização profissionais, de forma a premiar o mérito e os bons resultados.

Empowerment

A autonomia e a liberdade para tomar decisões dentro da empresa, ou para participar nas decisões tomadas, promove o desenvolvimento, a maturidade e o grau de empowerment dos colaboradores da empresa.

Ou seja, não existe um controlo centralizado do trabalho que é feito, mas antes uma equipa com capacidade de autonomia e de decisão. Esta delegação de competências e atribuição de responsabilidades permite criar equipas de trabalho autodirigidas, participativas e dinâmicas.

Assim, as decisões dentro da empresa são tomadas de uma forma mais rápida e flexível. A autonomia e empowerment dos colaboradores de uma empresa permitem aumentar a confiança no trabalho desenvolvido por cada um deles e, ao mesmo tempo, promove os índices de motivação e compromisso dos trabalhadores da empresa.

O sistema de recompensas consiste num conjunto de instrumentos alinhados e coerentes com os objetivos da empresa, dos quais irá resultar a motivação pessoal, a produtividade acrescida dos trabalhadores e a continuidade da convergência de interesses que se pretende na relação de trabalho, ou seja, as pessoas continuarão empenhadas no sucesso e nos resultados colectivos da empresa.

A implementação de um sistema de recompensas na empresa tem três objetivos:

1)    O primeiro objetivo do sistema de recompensas é atrair, motivar e reter os melhores colaboradores de uma empresa, criando condições para que desenvolvam as suas competências técnicas em benefício da empresa;

2)    Em segundo lugar do sistema de recompensas procura assegurar melhores níveis de produtividade e de desempenho na empresa;

3)    Por fim, pretende atingir melhores níveis de eficiência do trabalho, isto é, cumprir as mesmas metas na empresa (em termos de produtividade) de forma a gastar menos recursos possíveis – a política de controlo de custos do sistema de recompensas consiste em “fazer mais com menos”.

Tendo em conta estes três objetivos principais, o sistema de recompensas é pensado e implementado tendo em conta um conjunto de pressupostos organizacionais que iremos apresentar de seguida.

Alinhado com a estratégia da empresa

O sistema de recompensas eficaz está orientado para os objetivos e a estratégia da empresa, ou seja, aponta aos funcionários qual o caminho seguir, de forma a desencadear comportamentos que estejam também em consonância com as metas da empresa.

Por outro lado, o sistema de recompensas permite bloquear e penalizar os desvios em termos de comportamento na empresa – deste modo será reforçada a cultura da empresa, o perfil de sucesso e a estrutura hierárquica da organização.

O sistema de recompensas deve, ainda, definir objetivos claros, exigentes e alcançáveis – metas que comprometam, responsabilizem e envolvam os trabalhadores, com critérios de compensação e reconhecimento que devem premiar o bom desempenho e a produtividade.

Ao apontar os objetivos macro da empresa, o sistema de recompensas deve valorizar também o esforço e os objetivos individuais da equipa, promovendo o trabalho em equipa, a solidariedade e a interdependência entre todos os membros da equipa.

Justo e objetivo

O sistema de recompensas deverá ser visto pelos colaboradores como justo e objetivo, deve premiar o mérito e o desempenho dos trabalhadores na contribuição para os resultados da empresa.

Ao ser valorizado e reconhecido pelos trabalhadores, o sistema de recompensas irá gerar uma maior motivação e maior produtividade na empresa.

O tipo de recompensas de uma empresa determina também o tipo de pessoas que uma empresa é capaz de atrair e consegue reter no futuro. A capacidade de atracão e de retenção do talento é um dos indicadores da eficácia do sistema de recompensas na empresa que se inicia logo no momento de contratar e trazer um trabalhador novo para a equipa.

O sistema de recompensas deve ser capaz de atrair, valorizar e potenciar as capacidades técnicas dos seus colaboradores, de forma a gerar motivação e desencadear valor competitivo para a empresa.

No próximo artigo analisaremos os diferentes tipos de sistemas de recompensas que podem ser baseadas no cargo e nas competências técnicas, no desempenho ou na hierarquia da empresa.

A gestão estratégica dos recursos humanos recai também sobre a gestão de conflitos entre as pessoas que trabalham numa empresa – porque são constituídas por pessoas e, pela própria condição humana, as pessoas procuram sempre conseguir os seus objetivos e defender os seus interesses.

Por isso, os conflitos laborais são uma dinâmica natural nas empresas que resultam da divergência de opiniões, interesses ou de avaliações, em que uma das partes envolvidas encara a outra como um obstáculo que a impede de atingir os seus objectivos.

O facto de os trabalhadores suportarem mudanças, por vezes contrárias aos seus interesses, tensões, desconfortos e desconfianças contribui para despertar conflitos. Os conflitos laborais são inevitáveis, mas a boa notícia é que podem ser geridos de forma a acrescentarem valor e progressos para a empresa.

Algumas empresas encaram os conflitos como uma doença e têm receio que causem uma queda da produtividade, irregularidades nas redes de informação e de comunicação da empresa, diminuição da capacidade de concentração dos trabalhadores na execução das suas tarefas, aumento do stress, da frustração e da ansiedade, quebra do sentimento de confiança, por exemplo.

De facto é possível que um conflito laboral entre duas pessoas, por exemplo, adquira grandes proporções e destabilize toda a equipa de trabalho. Mas o que se pretende com a gestão estratégica dos recursos humanos é, em primeiro lugar, evitar que os conflitos escalem toda a empresa, em segundo, ajudar a resolver os desentendimentos e, finalmente, converter este momento de tensão e de negociação em vantagens e progressos para toda a empresa, em termos de criatividade, sentido crítico, complementaridade e integração entre os vários membros da empresa.

De que forma se pode promover a resolução dos conflitos entre pessoas e, ainda, criar condições para um melhor ambiente de trabalho (do que aquele que existia antes do conflito)? Podemos conseguir esta mudança através de dois processos iniciais: a negociação e a comunicação.

Negociação

Em primeiro lugar impõem-se que se procure um consenso que permita uma negociação conjunta, o que por vezes implica cedências de uma ou de ambas as partes envolvidas no conflito. O processo de negociação e de entendimento irá exigir, por isso, de ambas as partes humildade para serem feitas concessões. O processo de negociação de um conflito resultará da capacidade de colocar o interesse colectivo acima dos interesses individuais. Por isso, a solução encontrada resultará numa colaboração entre as partes, num compromisso para com o colectivo, num consenso positivo para a empresa e na visão da organização como um todo.

Comunicação        

Estimular a comunicação entre as partes envolvidas permite-nos conhecer as razões e as convicções de cada um dos intervenientes e, por outro lado, permite criar zonas de entendimento possível, isto é, saber até onde cada uma das partes está disposta a ceder e a negociar um entendimento.

Na gestão de conflitos organizacionais é importante criar um ambiente de comunicação transparente entre cada um dos intervenientes e fazer compreender que quando estão calmos transmitem calma, quando são eficazes produzem eficácia e quando estamos convictos criam convicções.

Conclusão: O conflito é uma dinâmica essencial na actualização e no progresso de uma empresa, no sentido em que contribuiu para o desempenho do grupo, estimula a criatividade, a autonomia e a capacidade de auto-crítica do grupo.

Um dos desafios que se coloca é o de saber como estimular e aproveitar ao máximo o potencial de cada colaborador. Uma gestão eficaz e eficiente dos recursos humanos determina não apenas qual o profissional mais capaz de desempenhar uma determinada função, como também analisa os fatores que contribuem para uma crescente melhoria dos níveis de produtividade e da qualidade do trabalho.

De seguida destaco alguns factores que são considerados pelos especialistas nesta área como variáveis de sucesso na gestão eficaz e eficiente dos recursos humanos de uma organização.

Objetivos

Para que todos os trabalhadores se sintam comprometidos e envolvidos com as metas da empresa, eles próprios precisam de ter objetivos e saber que o seu trabalho contribuiu para um objetivo maior e mais consistente – o sucesso da empresa. Por outro lado, trabalhar com e por objetivos estimula a competitividade e cria uma maior dinâmica de equipa. A introdução de um sistema de avaliação do desempenho de todos os trabalhadores (desde as chefias até ao assistente de operações) permite gerir uma escala de incentivos e recompensas que irá elevar o grau de comprometimento de todos. Assim, é possível definir e monitorizar os objetivos para cada trabalhador e permear os funcionários mais empenhados em construir o sucesso da empresa.

Carreira

As pessoas não procuram apenas estabilidade profissional, procuram também construir uma carreira e crescer enquanto profissionais, em termos de responsabilidades, posição na empresa e confiança. A possibilidade de progredir profissionalmente é um dos aspectos mais aliciantes de um trabalho (tais como o salário, as responsabilidades e a visão da empresa, por exemplo). Se as expectativas a este nível forem defraudadas irá criar-se um ambiente de desmotivação e desinteresse crescente da parte dos recursos humanos.

Motivação

A motivação dos trabalhadores é um dos factores mais importantes neste processo (além de ser um dos conceitos mais difíceis de decompor). Se o objetivo é tirar o máximo partido das capacidades e potencialidades dos recursos humanos, antes de mais estes têm de estar motivados e comprometidos em relação à missão, à visão, aos valores e aos objectivos da empresa. Para promover a motivação dos colaboradores da empresa podem ser adoptadas medidas e práticas como a definição de metas de sucesso, associada a um sistema de recompensas, uma maior integração dos recursos humanos nas decisões e opções estratégicas da empresa e uma melhor rede de comunicação interna, por exemplo.

 Inovação

A gestão estratégica dos recursos humanos para que se realize de forma eficiente e bem sucedida deve ser ainda implementada num ambiente de inovação constante. A gestão de pessoas qualificadas e motivadas numa empresa requer também um ambiente de mudança, inovação e reinvenção permanente na procura dos melhores métodos, técnicas e modelos de trabalho. Porque o que funcionou no passado (ou mesmo aquilo que funciona no presente) pode não resultar a curto ou médio prazo – as empresas são organismos abertos e, portanto, são afectadas por todo o tipo de mudanças circunstanciais. Por este motivo, e para garantir que as pessoas se sentem continuamente motivadas e empenhadas na obtenção de resultados, a empresa deve estimular a inovação, a requalificação dos seus funcionários e a renovação das práticas de trabalho.

Conclusão

A gestão dos recursos humanos é um trabalho permanente das empresas, quer tenha 2 ou 200 trabalhadores. A gestão de pessoas deve procurar acima de tudo o mérito e a melhor qualidade do trabalho.

As Fusões podem ser feitas através da transferência total de capital das sociedades envolvidas, onde serão atribuídas aos sócios da nova entidade, acções ou quotas, ou então, uma transferência patrimonial das sociedades extintas sendo do mesmo modo atribuídas aos sócios quotas ou acções da nova empresa. Além destes dois métodos, segundo o Artigo nº 97, do Código das Sociedades Comerciais, podem ser atribuídas aos sócios das sociedades agrupadas ou das sociedades dissolvidas quantias em dinheiro que não sejam superiores a 10% do valor nominal das participações que lhe foram atribuídas.

Todavia para a elaboração de uma Fusão as sociedades que se pretendem unir devem elaborar um projecto, onde ficará estabelecido todos os elementos necessários para o objectivo final.

Eis alguns exemplos:

• O nome da firma e onde esta se encontra (sede)
• Capital próprio
• Número de Matricula no registo comercial de cada uma das sociedades
• Balanços do ultimo exercício de ambas as empresas intervenientes.

É importante ainda mencionar que a nulidade de uma fusão apenas pode ser feita por uma decisão judicial.

Tipicidade de Fusões:

Para que duas empresas se juntem para apenas criar uma, é porque tem ambas os mesmos objectivos, as mesmas ambições, ou até por o simples facto de precisarem uma da outra.

Existem tipos de fusões que as empresas podem optar, consoante for mais benéfico para ambas as entidades extintas.

Existem as Fusões Horizontais, em que, as entidades envolvidas pretendem uma união dentro da mesma área, ou seja, ambas produzem o mesmo bem ou serviço. Este tipo de fusões mostra que as sociedades têm como objectivos obter economias de escala e abrir novos horizontes, isto é, conquistar novos mercados. As Fusões Verticais já abrangem entidades que estejam na cadeia produtiva, estamos a falar, de fornecedores ou clientes, para que, deste modo se crie uma maior aptidão na distribuição dos produtos, uma maior abertura nos mercados e assim ampliar a linha de produção.

Existem ainda mais dois tipos de fusão sendo eles os seguintes: Fusão – Incorporação, onde a união é elaborada através da translação global do património de uma entidade para outra entidade, e a Fusão – Concentração que consiste na junção através de transferências de patrimónios das empresas fundidas.

Esta escola teve também como base uma experiência muito célebre, conhecida pela experiência de Hawthorne.

Esta experiência pôs em causa o principio da teoria clássica que afirmava que a produtividade dependia somente de factores objectivos, como seja a iluminação da sala onde o operário trabalhava.

A experiência de Hawthorne desenvolveu-se numa série de fases e foi conduzida por Elton Mayo (1880-1949), pesquisador social, australiano. Esta experiência realizou-se em 1927 numa fábrica, em Chicago, no bairro de Hawthorne, na Western Electrica Company.

Mayo escolheu dois grupos de operários que desempenhavam as mesmas tarefas. Um trabalhou sob a intensidade da luz variável e outro – o grupo controlo – trabalhou sob intensidade constante.

O objectivo desta experiência era conhecer o efeito da iluminação sobre a produtividade dos operários. O que se verificou, foi que não existia uma correlação entre a intensidade da luz e a produtividade mas que nesta, interferiam outras variáveis de carácter psicológico.

Verificou-se que os trabalhadores aumentavam a sua produção quando supunham que a intensidade da luz aumentava e reduziam a produtividade, quando supunham que ela diminuía.

Esta hipótese foi comprovada. De facto, no local onde trabalhava o grupo de controlo, foram mudadas as lâmpadas e trocadas por outras de igual potência, mas supondo eles, os operários, que estas, de facto, tinham maior intensidade. O nível de rendimento dos operários aumentava de acordo com o aumento da luminosidade que os operários supunham que existia, mas que realmente não existia.

Esta experiência permitiu reconhecer a importância dos factores Psicológicos no desempenho da tarefa.

Concluiu-se que:

• O nível de produção não é somente determinado pelas capacidades físicas e pelo treino e especialização do operário, mas também por factores psicológicos, nomeadamente pela expectativa.

• O trabalhador possui a capacidade social de estabelecer o seu próprio nível de competência e de eficiência, não dependendo este, somente, da sua capacidade de executar correctamente e com precisão os movimentos.

• A integração do indivíduo num grupo de trabalho aumenta a disposição do grupo, e do indivíduo, para produzir.

• O trabalho aumenta de qualidade e em quantidade se o operário estiver integrado socialmente, na empresa.

• O comportamento do indivíduo é influenciado pelo comportamento do grupo e, se este estabelece altos padrões de desempenho, o desempenho, o indivíduo comporta-se nesse sentido.

De acordo com Mayo, não é o dinheiro a principal motivação para o desempenho do operário. As pessoas são motivadas a trabalhar para se sentirem reconhecidas pelo seu desempenho, para terem aprovação social e participarem nas actividades dos grupos sociais onde se inserem.

A teoria das relações humanas enfatiza as relações informais dentro da empresa, ao contrário da teoria clássica, que acentuava somente o aspecto formal da organização.

As relações informais têm a ver com o comportamento social dos empregados, as suas crenças, os seus valores e o modo como comunicam entre si. Na empresa, as pessoas estabelecem relações entre si, independentemente das relações formais de trabalho.

A teoria das relações humanas dedicou o seu estudo às interacções dentro da empresa, onde as pessoas e os grupos desenvolvem acções e atitudes significativas.

Esta teoria salienta os seguintes aspectos:

1. Cada indivíduo é uma identidade que influencia o comportamento dos outros, sofrendo, simultaneamente a influência destes.
2. Cada indivíduo procura ajustar-se aos outros, ser bem aceite e compreendido pelo grupo e nele participar.
3. O conteúdo e a natureza do trabalho influenciam o trabalhador, de tal modo que os trabalhos especializados, monótonos e repetitivos.

No próximo artigo falaremos também sobre a importância dos “strokes” (toques) nas relações interpessoais.